План продаж существует

Главная задача начальника отдела продаж — то, за что ему платят деньги, — заключается в выполнении плана продаж. А чтобы отдел выполнял план, начальник должен уметь «зажигать» подчиненных, вдохновлять их на подвиги, на достижение финансовых результатов — для компании и для себя, ведь связь здесь прямая. Этому мастерству тоже можно научиться — было бы желание. Начальника отдела продаж многие руководители называют «пастухом», вспоминая известную поговорку: хороший пастух впереди стада, а плохой сзади. И это действительно так.

«Выпас» менеджеров начинается с утра проведением планерки, где происходит анализ работы, проделанной ими накануне, и планирование работы на текущий день.

Раз в неделю проводится еженедельное совещание, раз в месяц — ежемесячное, а на протяжении всего дня начальник различными способами осуществляет оперативное руководство. Рабочее место начальника отдела продаж должно находиться в комнате менеджеров, чтобы он мог наблюдать, как работают его сотрудники.

Присутствуя постоянно в отделе продаж, начальник четко контролирует работу менеджеров и не дает им расслабляться. Конечно, приятно иметь свой кабинет, но тогда теряется оперативный контроль и нет возможности воздействовать на менеджеров личным примером, продемонстрировать им, как надо общаться с клиентами по телефону, оперативно дать кому-то рекомендацию сразу после сделанного звонка. При подготовке менеджерами коммерческих материалов начальник следит за своевременностью оформления финансовых документов (нередки случаи, когда коммерсант, договорившись с клиентом о выставлении счета, забывает об этом и вспоминает только через два дня — в результате компания рискует навсегда потерять клиента).

С новичками целесообразно проводить более подробный разбор их работы перед концом рабочего дня. Менеджеры индивидуаль- но отчитываются о проведенных «холодных звонках» и встречах, рассказывают, что, по их мнению, получилось, а над чем стоит поработать, делятся своими сомнениями, высказывают предложения по улучшению работы с клиентами. Очень важно, что начальник отдела продаж не только руководит подчиненными и отделом в целом, но и не- посредственно работает с важнейшими клиентами, ведет сложные переговоры, заключает наиболее ответственные соглашения.

Между различными функциями его время должно распределяться следующим образом:

• административное управление — 20%,
• разработка и выполнение стратегического плана по продажам — 20%,
• работа с клиентами, включая «дожим» сделок, подготовленных другими сотрудниками, — 60% (любое другое соотношение — признак плохого начальника отдела продаж).

Он вполне может проводить, напри- мер, две встречи в день, при условии что подчиненные грамотно их организуют и согласуют время. Если же начальник отдела сам ничего не продает, он не может полноценно руководить продавцами.

Это должны твердо усвоить руководители предприятий. Второй существенный момент — управление клиентской базой. Начальник определяет, кто и с какими клиентами работает, при необходимости (в случае от- сутствия результата, а также если менеджер не сможет дальше работать с данным клиентом по объективным причинам — уволился, заболел) заменяет одного ме- неджера другим и сам представляет нового сотрудника клиенту. Он принимает решение о том, с какими важнейшими клиентами будет общаться сам — возможно, доверив вспомогательные операции по их обслуживанию своим менеджерам.

В собственной базе начальника должно быть 20–30 клиентов, большее количество недопустимо. В компаниях, где есть два отдела продаж — клиентский и активный, — начальник активного отдела контролирует передачу клиента из своего отдела в клиентский. Возможно и движение в противоположном направлении. Когда постоянный клиент перестает или почти перестает сотрудничать с компанией, это, скорее всего, означает, что он перешел к конкурентам, поэтому пора активизировать работу с ним. Такие клиенты передаются в активный отдел, и начальник распределяет их между менеджерами. В административный ресурс руководителя могут входить и финансовые стимуляторы для менеджеров — правда, косвенные.

Помимо своих непосредственных обязанностей (т. е. того, что связано с про- дажами), менеджеры могут выполнять различные дополнительные поручения, связанные, например, с оформлением сайта или подготовкой какой-либо документации; кроме того, с ними возможны пр блемы — например, кто-то плохо общается с коллегами, хотя с продажами у него все замечательно, или постоянно опаздывает.

Начальник отдела продаж может в конце месяца написать представление вышестоящему руководству на дополнительную премию или на штраф — конечно, с пояснением своей просьбы. Руководство как третейский судья принимает окончательное решение — поддержать предложение начальника или отклонить его.

Полещук О.С.